Этот небольшой текст направляет мысли в сторону довольно простых, но значимых для любого человека понятий.
Объект внимания сегодня – коллективный труд. Мотивация к коллективному труду вроде бы понятна.
Наличие такой мотивации – собственно говоря, признак разумности человека.
Разумному человеку очевидно, что кооперация и специализация (как следствие и оборотная сторона кооперации), абсолютно необходимы, если предстоит некая серьезная (масштабная) активность.
Ратовать за очевидное не вижу смысла.
Человек, который в состоянии анализировать окружающую действительность и сопоставлять (соотносить) свои возможности и масштаб имеющейся задачи – это наш читатель.
Человек, кому «море по колено» или который «один в поле воин» - не наш читатель.
При этом есть сферы человеческой деятельности, где как непреложный факт наличествует коллективность, но где властвует приказной принцип - армия, например.
Можно вспомнить и иные предметные сферы с четкой иерархией.
Они работают, да. Но там есть некоторые нюансы в самих задачах, скажем так. Из задач возникает и соответствующая система управления.
Для таких задач характерна заменяемость исполнителей и концентрация знаний/опыта на уровне командира/руководителя.
Подчинение необходимо как раз по причине отсутствия требований к знаниям у низового уровня. Все что надо знать - знает командир/руководитель.
Улучшения, если они и иногда случаются в таких предметных областях, спускаются сверху.
Медицина, сфера обслуживания, космос, наука – вот ещё примеры сфер, где трудно ожидать улучшений иным способом, кроме как "сверху".
Это предисловие необходимо чтобы правильно дистанцироваться от сфер и условий деятельности, где мы с нашими рассуждениями не можем быть полезны никоим образом.
Но императивный способ управления работает не везде и не всегда.
Ибо есть задачи, которые выше возможностей человека – слишком разнообразные компетенции требуются.
Спасает делегирование и распределение ответственности.
Примеры - масштабное строительство или разработка сложного программного обеспечения.
Или многоэтапное изготовление каких-то иных уникальных сложных объектов со сложным взаимодействием между исполнителями-смежниками.
На начальный момент обычно присутствует только некий общий план взаимодействия, общая логика - "делай раз», «делай два» и так далее…
Так как производственный процесс долгий, то при старте предусмотреть все флуктуации и коллизии нельзя.
Есть довольно много сфер, где присутствует многоэтапность, сам продукт - штучный и явным образом необходима постоянная координация между участниками.
Важны, подчеркнем, штучность, многоэтапность процесса и специализация участников.
Автору субъективно видится, что наилучшими претендентами на развитие новых управленческих идей являются стртапы в ИТ и, возможно, строительная сфера.
И поэтому важно придумать эффективную технологию взаимодействия участников, вовлекаемых в такого рода процессы…
Но есть еще некоторое количество вводных комментариев.
Например, мало кто думал, какое количество участников вовлекается в коллективную деятельность без потери управления ею.
Очевидно, что скоординировать деятельность 3-х участников – это одно, а для 3000 участников – совсем другое.
Тот инструмент, который различает отдельно взятого участника коллективной деятельности (человека) и тот, который работает на уровне юридических лиц - устроены принципиально по-разному.
Потому, проектируя инструменты управления, надо отдавать себе отчет в границах их работоспособности.
Весь материал, помещенный ниже, посвящен управлению коллективной деятельностью с количеством участников до 20.
Ну, и соответственно, разработке проектных управленческих механизмов, которые могут быть полезны для такого количества.
Мы постараемся опираться на здравый смысл. И он нам подсказывает, что при указанном количестве участников есть следующие задачи:
• Найти единомышленников,
• Правильно поделить задачу, наладить процесс информационного взаимодействия
• Запустить процесс и пройти без конфликтов фазу реализации/пилотирования
• Дойти до цели, разойтись без обиды участников друг на друга
Какой управленческий инструментарий тут нужен? Об этом всём речь пойдет ниже.
Фаза «Поиск единомышленников»
При современном изобилии инструментов публикации инициатив поиск единомышленников не является трудной задачей.
Надо на любой универсальной или профильной площадке типа «Спрос-Предложение» опубликовать свои предложения и открыть прием заявок.
Понятно, что проект должен быть внятно специфицирован – это на совести инициатора и это не является сейчас предметом обсуждения.
Можно устроить конкурс предложений – это и так понятно, не будем тормозить на очевидных моментах.
Фаза «Разбиение на подзадачи»
Коллективная деятельность в большинстве случаев вписывается в классический сетевой график. То есть одномерно декомпозируема.
Делай «раз», делай «два» и так далее. Что делать, если, к примеру, делай «раз» не принесло результата – не совсем понятно.
Вернее, плохо изображаемо или вовсе не изображаемо в традиционной парадигме.
И поэтому тут – точка роста для соответствующих инструментов. На взгляд автора, полезным было отказаться от сетевого графика и перейти к изображению всех производственных ситуаций в нотации ЕСЛИ-ТО-ИНАЧЕ.
Тут нет новизны, но использование этой нотации дало бы больше детерминированности процессу, которым мы предполагаем управлять.
Инструмент, который нужен на этой фазе условно назовем «Декомпозитор» (это не MS Project и аналоги).
Фаза «Пилотирование проекта»
Фаза реализации требует работы с двумя инструментами. С тем, который мы упомянули в предыдущем пункте и с ещё одним, который будет описан чуть ниже.
«Декомпозитор» используется для того, чтобы оперативно корректировать спецификации разворачивающегося производственного процесса – всегда что-то меняется по ходу дела.
Второй инструмент этой фазы – это так называемый «Рейтинг экран» (воспользуемся терминологией В.Г. Водянова).
Это персонализированный инструмент периодического сбора оценок по тому, что сделано и предложений по улучшению того, что предстоит сделать.
В основе лежит очень простой принцип : не дал предложений по улучшению – не полностью зачтётся сделанная до этого работа.
Плюс к тому тут даются публичные (доступные всем) оценки работе смежников – то есть участников, с которыми происходит непосредственное взаимодействие по ходу выполнения работ.
Работа с этим инструментом привязана к «Декомпозитору» и работает на его данных.
В том смысле, что извлечение уроков происходит «не вообще», а на тех работах, которые выдает «Декомпозитор».
Фаза «Подведение итогов проведенной работы»
«Рейтинг экран» поставляет информацию о том, насколько качественно участники процесса взаимодействовали, насколько они довольны деловыми качествами друг друга.
Оценки, выставляемые по ходу реализации проекта, обрабатываются определенным образом (интегрируются) и становятся публичным рейтингом участника в рамках ведущегося проекта.
Этот публичный рейтинг участнику можно использовать и дальше – для следующих проектов – после подтверждения со стороны текущего Заказчика работ по проекту в момент его финализации.
Некоторые последствия применения такой методики
Таким образом создается растущее сообщество участников, которые ответственно берутся за задачи, бережно относятся к своему рейтингу, понимая, что он является их вполне дееспособным конкурентным преимуществом. Это обстоятельство позволяет придать нужную динамику тем небольшим проектам, которые по своим масштабам и совокупной сложности могут быть реализованы таким изложенным выше комплексным подходом. Доля таких проектов в некоторых сегментах экономики, очевидно, существенна (хотя автор не собирал статистику). Речь может вестись не только о постройке коровника в деревне Бутурлиновка, но и, к примеру, о разработке интеллектуально ёмкого программного обеспечения. Второе следствие, которое автору также представляется также весьма значимым – деятельность, происходящая внутри такого рода проектов, придает этому проекту свойство саморегулируемости. Проект, использующий упомянутые выше управленческим механизмы, не нуждается во внешнем управлении внутренними процессами, он в этом плане является саморегулируемым, что избавляет от немалых управленческих издержек. Внешнее управление сводится к:
- предоставлению (в момент начала) информации о сроках завершения и совокупном бюджете – то есть на этапе начальной спецификации проекта на той площадке, где происходит набор желающих участвовать в нём,
- общей приёмке результатов работ (и, возможно, к подтверждению публичных рейтингов участников) – в момент завершения проекта.
Все ли так безоблачно, как написано выше ?
• Да, есть сферы, где такой подход не сработает, где важно единоначалие и подчинение приказам. Где обратная связь не нужна или не работает.
• Да, есть проекты, в которые включается так много участников, что индивидуальную мотивацию нельзя разглядеть и сделать помощницей при решении проектных задач.
• Да, есть люди, органически не склонные к коллективной работе и не переносящие, когда их оценивают коллеги-смежники.
• Да, есть текущая непроработанность инструментов. Площадки по принципу «Спрос-Предложение» существуют (пусть и не совсем подходящие), но для «Декомпозитор» и «Рейтинг Экран» нельзя сказать, что они существуют в виде ПО, даже ТЗ отсутствует. Использовать проектные инструменты типа MS Project, Primavera, Jira или даже Excel – не очень хороший вариант, по мнению автора.
• Да, есть непроработанность на законодательном уровне. Законы про артель, про МП и про кооперативы вряд ли является удовлетворительными.
Какие методологии надо разработать?
Я бы выделил две:
1. Формирование команды. Отслеживание непротиворечивости интересов. Надо набирать участников в проектную команду с приблизительно одной идеей в голове – но это заранее нельзя гарантировать.
2. Трудности специфицирования стыков. Две стороны быстрее договорятся, нежели три.
__
Как вообще могла бы выглядеть идеальная коллективная деятельность? Это когда все, кому это интересно:
• интересуются проектами, знают где их искать,
• добровольно образуют команду, разделяя некие принципы и получив в нужное время исчерпывающую информацию о проектных потребностях,
• нарезают себе зоны ответственности, сообразно своим компетенциям, могут специфицировать стыки,
• вовремя и в полном объеме выполняют свои функциональные обязательства,
• вовремя дают оценки/обратную связь, которую другие могут проанализировать и учесть,
• сами учитывают мнение смежников и принимают соответствующие меры,
• считают происходящее - разумным, вознаграждение - справедливым, готовы участвовать в следующих проектах.
Возможна ли такая ситуация в реальности ? Что для этого нужно ? Только ли соответствующее законодательство и некие гармонизирующие инструменты? Это будет предметом в других материалах…
Другие тексты, так или иначе примыкающие к этой теме:
Малые деловые коллаборации,
Управление в малых проектах (стартапах),
Проектные команды