Глядеть, конечно надо на стыки в сетевом графике. Это очевидно. Но неочевидно иное - надо глядеть и внутрь человека. Надо суметь разглядеть (или скорее, вспомнить) и осознать простую, в сущности, вещь о человеке: наблюдаются сильно разные результаты работы - когда человек хочет её сделать и когда человек обязан её сделать. И между первым и вторым не стоит знак равенства в смысле эффективности. Собственно говоря, в этом и резерв. Практически бесконечный. Чем больше среди нас будет людей, которые "хотят" – тем выше будет эффективность труда. И одиночного и коллективного, без разницы.

Чтобы человек захотел - обычно идут по пути "дать ему денег побольше" или "дать должность повыше". В конце проекта. И думают, что это классный мотиватор. В определенных случаях это работает, да. Но никто не отменял пирамиду Маслоу ! Человек, и это важно – имеет потребность в социализации. В разных смыслах, но нас сейчас интересует тот факт, что социум может давать человеку обратную связь. Она такая же базовая, как еда, сон и секс. Она помогает жить и чувствовать себя нормальным человеком. «Вау ! Василий, да ты супер !» На принципе обратной связи может быть достигнут колоссальный эффект. Вопрос только в том, что к формированию этой обратной связи должны быть допущены понимающие, компетентные люди. А не безликие посетители интернета. И не руководители проекта. Мнение людей, с кем человек трудится бок о бок, создает у этого человека предпосылку для роста его профессиональных качеств. Таким образом, мы пришли к первому, довольно простому инструменту, которые можно использовать в (производственной) коллективной деятельности.

Но это не KPI. Тут мы расходимся с классиками. KPI не может быть исчерпывающей оценкой. Надо соответствовать природе процесса. Публичность оценки стимулирует как оцениваемого, так и оценивающих – об этом не надо забывать. Кроме публичности, так же нужна оперативность, это понятно. В.Г.Водянов, основоположник и известный практик в этой сфере, называет это «рейтинг-экраном». Пусть так - нормальный термин, почему нет ? Важно, что мы получили результат – человек захотел «быть хорошим» в глазах коллег. Мы реанимируем слово "авторитет" в его изначальном смысле, учли психологическую составляющую труда. Мотиватор в виде коллективного мнения компетентных и вовлеченных в производственный процесс коллег далеко не нов, это понятно. Но к проектному мышлению он как-то не пристёгивается обычно в своём первозданном виде. Не знаю, отчего. Это в том или ином виде было и раньше - называлось "социалистическое соревнование". Задумано было нормально, но ушло в небытие по ходу нарастания апатии в обществе и к собственному положению, в частности.

Могут быть непростые ситуации при формировании рейтинга. Реальность подбрасывает нам различное. Самый распространённый пример - когда многие ополчились против кого-то и договорились ему занизить оценку. С этим можно бороться, но об этом будет, наверное, уже отдельный материал.

Для нашей страны многие виды коллективной деятельности имеют проектную суть. Мы не трогаем сейчас вооруженные силы, творческие коллективы - там иерархия и единоначалие и иначе быть не должно. Но, к примеру, строительство - самая благодатная почва для проектной организации. Длинные технологические цепочки, много подрядчиков. Отсюда очень непростые сетевые графики. Много рисков, в том числе неконтролируемых (к примеру, погодные условия). Поэтому статистика довольно печальная. Это не новость. Согласованные сроки "плывут" уже в момент согласования (или на следующий день). Есть ли альтернатива сетевым графикам ?

Мысль довольно проста. Сетевые графики придумали давно, когда линейная последовательность действий являлась естественной декомпозицией процесса. Но с тех пор сильно развилось алгоритмическое мышление. Вместо "делай раз, делай два, делай три" активность теперь принято изображать более изощрённо. Благо появились соответствующие инструменты для изображения вариантивности и нелинейности действий. Более радикальной от сетевых графиков переходить к сценариям поведения. Они предполагают, что ситуация может развиваться не всегда так, как хочется. То есть основной элемент сценария - это известный всем программистам конструктив типа ЕСЛИ (…) ТО (…) ИНАЧЕ (…). Для коллективной работы он вполне подходит и определяет реакции на разные ситуации, которые сыплются с предыдущего этапа. Это более технологично по сравнению в классическим сетевым графиком. Но требует несколько более изощренного инструментария. Например, как в "технологических картах, знакомым нам по другим отраслям. Вспомним, в техкартах коммунальщиков можно часто встретить что-то типа: Если после рытья траншеи в канаве вода - делай операцию 1, иначе - делай операцию 2. Мы видим, что используется именно "сценарный" подход к описанию требуемого поведения... Нам нужно это же самое, но на уровень выше.

Упомянутый принцип публичного оперативного рейтингования коллег по проекту (1) и техника предварительного формирования простых квантов поведения (2) - в современном ИТ-ландшафте реализуются без проблем. Нет смысла тут останавливаться. Зато, будучи реализованными, он могут дать кумулятивный эффект. Так как образуют новый, более комплексный управленческий механизм. Возможно, это заработает не везде. Но в сферах типа строительной - точно.

Не все можно предугадать, заранее промоделировать, разложить на кванты поведения, отнормировать и просчитать. Действовать по инструкции в проектных условиях - не всегда хорошая идея. Потому что на определенные ситуации регламентов нет, сценарии поведения заранее могут быть неочевидны. Особенно если проект готовился в условиях спешки. Зоны технологической стабильности (внутри сферы ответственности одного подрядчика) чередуются с зонами нестабильности (на стыках между подрядичками).

Если мы получим легкие инструменты для обратной связи (1) и вариативной обработки различных входящих ситуаций (2), то есть шанс, что получающаяся коллективная деятельность будет в результате более эффективной. Можно подводить серьёзную теоретическую социо-психологическую базу, можно разрабатывать оптимальную шкалу для формирования рейтинговых оценок, можно придумывать различные специфические инструменты координации или делать иные, безусловно нужные и уместные уточнения – но важно понимать, что эти два перечисленных выше базовых понятия дадут искомый прирост только при правильном их институировании. Sapienti sat..